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透過哪種方式從員工那裡得到反饋意見，其實都是在引導員工進行越級投訴，導致的後果是管理層威嚴的削弱，員工與他們直接主管之間的關係極有可能惡化，因為這等於是在鼓勵員工們背地裡告黑狀。”
對方沉默了片刻，也覺得有道理，謙虛請教，“那要怎樣操作才合適呢？”
楊帆考慮一下後說：“你們可以建議人事部把‘獲得員工心聲’的主題改成‘如何給管理者提供更多管理槓桿’，比如把薪資調整成固定工資和浮動工資兩部分，浮動的那一部分看各人績效，評定績效的權利放在主管手裡，這樣部門主管就有了更大的許可權來調動員工的積極性。”
手機裡傳來噼啪打字的聲音。
楊帆又道：“我只是舉個例子，你們可以順著這條思路再找找有沒有別的更好的途徑。勞資雙方始終是對立的，矛盾具有不可調和性，我們給人家做諮詢，需要努力的是如何緩解這種矛盾，而不是去使矛盾激化。如果照你們一開始的思路來做，很可能背道而馳。”
成茵在一旁認真聽著，對楊帆很是佩服。
她也接過類似的任務，而且也通常會照第一種方法走，至於後續效果如何，就不在他們的追蹤範圍內了，每個專案都只做到出第一手結果為止。
不過聽了楊帆的剖析，她頓時意識到，他們原先提供的某些方法極有可能會對客戶管理本身造成隱患。
事後，成茵問他，“你是怎麼會想到這麼深的？”
楊帆道：“很簡單，我既做過員工，也做過管理層，只要你把自己放在兩者的立場分別去感受一下，試著多考慮幾步就會明白哪些該做，哪些要避免。”
他仰後靠在椅背上，又道：“管理層存在的價值是在員工與公司高層及各個職能部門之間進行溝通，員工有問題，應該先找自己的上司反映，如果上司解決不了，再找他的老闆，這樣層層上去，管理才有秩序，才有它應該存在的價值。”
成茵連連點頭，“我懂了，而且，人事部直接跟員工溝通得到的結果其實閉著眼睛也能猜到：員工為公司服務，首先追求的是獲利，其次是工作環境，但人事部沒有抬高工資的許可權，它這樣貿貿然向員工徵集意見，等於是在每個人眼前吊了根胡蘿蔔，卻沒法吃到，反而容易挫傷員工積極性，是不是這樣？”
楊帆笑起來，“說得對。所以，不管什麼樣的案子，花點心思在實際可行的方法上，比玩虛套要對客戶有幫助得多。”
成茵完全贊同，她忽然領悟到高翔
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